管理的本質(zhì)，是激發(fā)和釋放每個人的善意。管理的終極之善，是改變他人的生活。作為一個管理者，一定要記住一句話：要把人當人，而不是機器。
我們過去都在講“管人理事”，但大家捫心自問，你自己喜歡被管嗎？
過去“管人理事”之所以成立，是因為在工業(yè)革命時代，人是機器的一部分，人需要每天做重復的動作，不需要個人意見。為了謀生，員工只能接受上級的管理。
但今天，“管人”越來越行不通了，90后、00后的年輕人是新一代員工，你過分嚴厲地對他，他可能明天就不來了。
面對這種情況，管理者該怎么辦？
管理者要記住一句話
德魯克發(fā)現(xiàn)，當一個人擁有越來越多的知識后，都不喜歡被管。而我們現(xiàn)在很多企業(yè)家或管理者用的管理方法仍是過去那一套，所以會覺得年輕人很難管理。那么，如何用現(xiàn)代管理學來激發(fā)每個員工創(chuàng)造自己的價值？
第一，目標和使命要清晰，方向要明確。目標和使命由領導者來決定，但一切要溝通清晰，讓全體員工都明白，并愿意為此付出。
第二，想讓工作有成效，前提是要清楚這個工作需要的是什么樣的人才，讓員工在工作中找到成就感。
第三，管理者要處理對社會的影響和勇于承擔社會責任。
現(xiàn)代管理者的任務不是管理人，而是領導人，是發(fā)現(xiàn)每個員工的長處，把合適的人放在合適的位置予以培養(yǎng)，激發(fā)、釋放員工的潛能。作為一個管理者，一定要記住一句話：要把人當人，而不是機器。
如何管理知識工作者？
我是第一批到深圳開工廠的港商，1985年，我在深圳開設玩具生產(chǎn)工廠，有800多個員工，他們每天要做的就是在生產(chǎn)線上擰螺絲。對體力勞動者來說，根據(jù)要求做事就好，下班了就是下班了。
今天的知識工作者和體力勞動者相反，他們忙碌不等于一定有效，任務由自己定，可以自行決定使用什么方法和步驟去完成。另一方面，知識工作者擁有生產(chǎn)數(shù)據(jù)。比如你辭退一個銷售經(jīng)理，他第二天就能去敲你競爭對手的門，把你的客戶搶走。因為現(xiàn)在員工的生產(chǎn)設備是知識，他能把很多重要的生產(chǎn)數(shù)據(jù)帶走。
知識工作者的特點就是，當他非常認同一件事情的時候，他下班了還會想著工作；但如果沒有激情，不認同這個工作的使命，甚至不認同你這個領導，對于他們來說下班就是下班。
如何激勵知識工作者積極主動工作？很多人馬上想到的就是給員工發(fā)獎金，其實物質(zhì)激勵的效果和持久性很有限。德魯克認為：“對知識工作者最好的激勵，就是工作本身。”為了更好地激發(fā)知識工作者的潛能，作為管理者要慎重地設計每名員工的工作，讓員工在工作中找到成就感，讓工作本身驅(qū)動他們愿意為之付出。
優(yōu)秀的領導者要有三個特質(zhì)
無論是談核心競爭力、競爭優(yōu)勢，還是談戰(zhàn)略、市場營銷，又或是談創(chuàng)新，德魯克談的都是本質(zhì)。在德魯克的管理體系中，優(yōu)秀的領導者都有三個特質(zhì)。
首先是目標管理與自我控制。當企業(yè)的目標是清晰的，員工認同企業(yè)的目標，并圍繞這個目標自我驅(qū)動作貢獻時，你要給員工足夠的資源，讓他完成自己的目標，從而實現(xiàn)部門的目標。當部門目標實現(xiàn)后，就可以支撐整個組織的目標。
其次是領導力。領導者必須要有追隨者，但這不是因為他是你的下屬，也不是因為你給他薪水，而是因為認同你領導他，因為你能說到做到、身體力行、以身作則，因為你目標清晰，對每個人都公平公正，因為信任你。你是靠領導力贏得員工的認同，而不是靠魅力。
最后是創(chuàng)新。德魯克說過，創(chuàng)新是企業(yè)家的基本素質(zhì)，是企業(yè)家的特有工具，而創(chuàng)新的前提是放棄一些沒有前景的浪費資源的項目，釋放出寶貴的人力資源，然后進行創(chuàng)新。
如何有效地自我管理？
德魯克說：“管人的前提是進行自我管理。”那么如何進行卓有成效的自我管理？我認為有4個方面：時間管理、要事優(yōu)先、認知自我、有效決策。
1.時間管理
現(xiàn)在有很多記錄時間的APP都是免費的，你可以按照自己每天的起居生活、工作情況進行設定，真實記錄時間的使用情況。
過去有老總跟我說，他的時間主要放在拜訪客戶、開會、定戰(zhàn)略上，結果他做完記錄之后告訴我，他說他萬萬沒想到自己花時間比較多的地方在打高爾夫球、跟人閑聊、喝酒等等跟工作沒有關系的應酬上。
所以，我強烈建議大家堅持做時間記錄，然后回過頭來看，你會有驚人的發(fā)現(xiàn)。
作為一個管理者，要有計劃地設定你的時間該怎么用，怎么管理，盡量空出整塊時間做最重要的事。
2.要事優(yōu)先
我經(jīng)常問一些企業(yè)家朋友把時間都花在哪里了，很多人都說解決眼前的問題。眼前的問題當然要解決，但是時間應該優(yōu)先花在哪里？
第一，跟開拓未來有關的事情要優(yōu)先；第二，跟發(fā)展機遇有關的事情要優(yōu)先；第三，跟創(chuàng)新有關的事情要優(yōu)先；第四，為企業(yè)的明天培養(yǎng)人才要優(yōu)先。
作為管理者，不是做救火員，天天去滅火，而是要明白哪些是要優(yōu)先做的要緊事。
3.認知自我
每個人都有自己的長處和不擅長的地方。補償弱勢，只會讓你成為一個平庸者，你再怎么努力可能也很一般。所以，不妨讓擅長的同事去彌補你的短板，而你去把自己的長處發(fā)揮得淋漓盡致，這才是最高效的。
德魯克有一個方法叫反饋分析法。就是說當你做決策或行動的時候，先寫出未來3個月、6個月甚至9個月自己的預期結果是什么，到時間了再去驗證。經(jīng)過多次和長期驗證對比，你便能在事實中總結出自己的長處是什么。
長此以往積累下來，你就能準確地認知自己，知道自己哪方面可以做得很好，哪方面還需要改善，哪些地方再學習一下就可以做得更好，用結果來驗證。
4.有效決策
德魯克說：“決策的核心問題不是正確的答案，而是正確理解問題。”那么，如何正確地理解問題？主要有5個步驟：
①界定問題。發(fā)生問題時，先弄清楚這些問題——這個問題是關于什么的？關鍵點在哪里？是經(jīng)常發(fā)生還是偶然發(fā)生的？流程上存在漏洞嗎？是專屬于我們這個企業(yè)的問題，還是整個行業(yè)都會發(fā)生的問題？
②確定邊界條件。你要達成什么目的？要滿足什么條件？你的界限在哪里？底線又在哪里？界定了邊界之后，我們才能研究怎樣做決策。
③正確妥協(xié)。有些事可以妥協(xié)，有些事情不可以妥協(xié)。企業(yè)一定要有企業(yè)的底線，對照著我們的價值觀、使命去判斷，然后做出決策。
④決策兼顧執(zhí)行。很多管理者決策之后，下邊的人執(zhí)行卻不得力，原因就是溝通出了問題。讓執(zhí)行人員參與到?jīng)Q策的討論過程中，是有效溝通和節(jié)省溝通成本最有效的方式。
⑤重視反饋。你所有的決策，一定要有一個信息反饋機制，用結果進行驗證，得到驗證之后，用更好的事實來支撐下一次的決策。
結語
最后，我想說兩句話做一個總結。
第一句，管理的本質(zhì)，是激發(fā)和釋放每個人的善意。
管理不只是讓我們的企業(yè)越做越好，賺很多錢，更不是去操控別人，而應該是激發(fā)和釋放每個人的善意。尊重員工、培養(yǎng)人才，讓員工通過工作找到個人價值，是一個企業(yè)能基業(yè)長青傳承的核心。
第二句，管理的終極之善是改變他人的生活。
德魯克曾提出過一個非常著名的問題：“你希望別人將來紀念你什么？”大家也可以想一想，希望你的員工、同事記住你什么？唯有通過管理改變了他們的生活，才有人記得你曾經(jīng)為他們、為企業(yè)做過什么。