組織能否經受住考驗，要看它能否讓普通人取得成效。在我看來，組織就是“讓本不能勝任工作的人可以勝任”，這是組織最強大的力量，也是組織最具價值的地方。

在我看來，組織就是“讓本不能勝任工作的人可以勝任”，這是組織最強大的力量，也是組織最具價值的地方。組織能否經受住考驗，要看它能否讓普通人取得成效。

讓每個組織成員獲得績效，其關鍵是讓組織具有顧客立場，為員工提供資源，關注機會而非問題。

回到顧客端貢獻價值

很多企業談轉型，大家有很多內容可以討論，比如戰略轉型、業務轉型或者財務轉型，又或者是組織轉型、增長轉型。所有這些轉型都需要回答一個根本的問題：轉到哪里去？

答案很明確，回到顧客那里，才能真正轉得過去。

以顧客為目標，這不是一個很簡單的理念和追求，這需要企業所有的工作都必須以顧客為中心。

新希望六和進行企業轉型時，在兩個維度上做了基本的反思：

第一個維度是對行業和顧客的理解，公司是不是真的與顧客在一起。在產業規律和顧客期望之間，要找到成長的路徑就必須知道發生了什么變化。

第二個維度是整個產業當中你的價值貢獻在哪里。

對于這兩個維度，企業管理者需要時時關注并做出判斷。

這種轉變需要企業管理者由關注內部成本、內部組織績效與考核，轉向關注合作績效、成長和推進。

這種轉變也導致企業關鍵要素發生了徹底的改變，其中一個關鍵要素就是，企業之間不再是一種貿易與貿易的商業關系，而是一種數據與技術標準的交流。這就要求價值鏈環中的所有成員要保持一致的追求方向和共同的工作方法，保持一致的產業理解，即一定要回到顧客那一端。

回到顧客端，需要關注以下幾個關鍵問題：

第一，是不是真正以顧客為中心？

有一次到一家企業交流，老板很開心地告訴我，公司找到了一句最能表達顧客價值的傳播用語：“對待顧客要像上帝一樣。”我問他：公司有多少人了解“上帝”？他說應該都不了解，我說如果不了解，又如何去為顧客服務呢？他說他明白了，最后改為“對待顧客要像對待朋友一樣”。改成這句話，員工都懂了，也就可以真正為顧客服務了。

第二，顧客真的需要最低的價格嗎？顧客需要的是價值，而不是價格。

第三，能不能為顧客增值？你增加的價值和創造的價值是什么？事實上，只要站在顧客立場，可以增長的地方非常多。

第四，是不是真正能把顧客價值傳遞到顧客的手中？一些人擔心，當價值全部給顧客時，公司就不能盈利了？答案是：不會。如果能夠把價值傳到顧客手中，你就真的成功了。

第五，顧客是不是真的滿意？企業與顧客建立忠誠關系，才是最重要的。

第六，公司能不能變大？其他人還有沒有機會？答案是，沒有企業大到不再增長，關鍵是能不能跟顧客在一起。

把員工放在合適的崗位

管理者如何為員工提供資源，打造讓員工獲得績效的平臺，在保障組織成長中至關重要。

為員工提供資源，首先表現在為員工提供一個能夠獲得績效的崗位，把員工放在合適的崗位上，他才有可能產生績效。如果一個人在某個崗位上無法獲得好的績效，管理者就要考慮是否自己對他的安排不當。

我曾經經歷過這樣的事情，在我做咨詢顧問的企業里，有一個員工總是無法獲得績效，而且每個內部組織單元都不愿意吸納他成為其中一員，覺得他是拖累團隊績效的負能量。

當老板把這個員工交給我，希望我來解決這個問題時，我發現其實是沒有給他一個勝任的崗位。這個員工有兩個非常明顯的長處：一個是可以很快察覺出別人的問題是什么；另一個是有很強的說服力，可以說服別人接受他的觀點。

我針對這個員工的兩個長處，安排他去顧客投訴部門工作，很快他就成為公司內部績效最高的員工之一，因為他可以很快明白顧客投訴的問題出在哪里，然后把關鍵點交付給后臺，同時他可以很快與顧客溝通，并達成共識，一起來解決問題。

所以，如果一個員工無法獲得績效，問題有時并不在于員工本身，很可能與員工所處的崗位職責不匹配有很大的關系。

關注機會而非問題

在管理過程中，人們常常會特別關注問題，并把組織的焦點聚集在問題上，其實這是一個極為錯誤的行為。

比如，管理者如何開會？如果你仔細觀察，會發現很多公司的會議都是問題導向的——只要有問題，就召開會議，也正因為如此，企業內部的會議非常多，另外，問題層出不窮。

正確的做法是，會議是行動方案導向的，也就是有問題不需要開會，而是明確行動方案才開會。因為討論問題的會議往往很難達成共識，同時會耗費時間，需要多人參與，這對解決問題而言，不是最好的解決方式。

要知道，理解和判斷問題應該是回到問題發生地，而不是在會議室，所以會議對于問題而言，不是最好的解決路徑。

我曾經與同事分享對“刺猬觀念”的認識。關于刺猬的認識，在賽亞·伯林（Isaiah Berlin）私人信件中，阿爾凡·哈維特持如下觀點：

“基本上每個人都可以被劃為‘狐貍’或‘刺猬’中的一種。刺猬的生活形象化地代表以下觀念——以某個觀點來認識現實，并以此觀點為中心來‘感受’現實中的一切，包括自己的俯仰呼吸、喜怒哀樂?？傊?，可稱為萬事訴諸某觀點的‘歸位狂’。”

我很深切地感受到組織內部這種“刺猬觀念”所表現出來的種種行為習慣，對問題、現象、改變，習慣性地基于自己的立場，用自己的準則和經驗去做判斷，為了佐證自己觀點正確，只是選取局部數據以及片面案例；遇到不同的觀點、不同的意見，采用守護自己立場的方式，而不是開放、包容地理解與接受，就如刺猬一樣，先把自己保護起來，同時展開尖刺讓對方無法接近。

管理者不要總是分析問題，總是花費精力去尋找原因，我甚至反對去做“對標”，因為這些管理者做事源于“刺猬觀念”。分析問題、尋找原因、采用“自我立場與自我認知”對標，這種分析與對標沒有任何意義，因為所做的一切只是為了印證自己正確。這種分析和對標，雖然有數據、有判斷、有依據，但是得出的結論沒有意義。

對于組織績效而言，關鍵不在于問題，而在于機會。也就是說，管理者應該聚焦于機會，堅持結果導向，尋找可能的機會以獲得績效。

很多時候，我用這樣的觀點來審視自己以及我所合作的管理團隊，不難發現，那些陷入問題中的管理者，很難獲得成效，而那些讓復雜問題簡單化，想辦法不讓自己陷入問題中的管理者，反而能夠取得成效。

因此，請大家關注機會而非問題，這是獲得績效的有效途徑。