2017年1月1日，萬達NOC平臺正式上線，對全國500多家影城上萬臺設(shè)備實時監(jiān)控，統(tǒng)一管理全國700名技術(shù)工程師。作為NOC一號員工，唐海霞將平臺的成功上線及運營歸功于萬達,“別處做不到的事，在萬達卻做成了。這就是萬達的力量”。
姓名：唐海霞
就職公司和職位：影院技術(shù)公司副總經(jīng)理
“回想過去5年，我都非常確定，從始至終，沒有一刻懷疑過這事不能成。”談及NOC技術(shù)在萬達的應(yīng)用，影院技術(shù)公司副總經(jīng)理唐海霞的態(tài)度非常堅定。
影院“NOC技術(shù)運維模式”，指的是遠程網(wǎng)絡(luò)通信的管理、監(jiān)視和維護，2005年起源于美國。9年以后，這個概念才被引入中國。那時唐海霞剛從日本回國，機緣巧合地接觸到了相關(guān)工作。就在國內(nèi)全行業(yè)所有人對NOC認知為零時，2015年，萬達院線決定開辟自己的NOC平臺。唐海霞則成為這個項目的第一號員工。
一號員工的活兒不好干
事實證明，NOC平臺帶來的變化是顛覆性的。
影城里有一個崗位叫 “放映員”，負責(zé)單個影城的技術(shù)支持、維護。因為影院的營業(yè)時間比較長，從早上八九點到凌晨一兩點,全年無休。所以傳統(tǒng)模式下，一個影城至少需要3個放映員倒班工作。
如果NOC平臺上線，系統(tǒng)會通過遠程網(wǎng)絡(luò)，從總部把工單派發(fā)給當(dāng)?shù)丶夹g(shù)人員。各自為政的單個影院“獨享模式”，將轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄠€影院的“共享模式”。也就是說，一個放映員將負責(zé)該城市區(qū)域內(nèi)的多家影院。
NOC模式的優(yōu)勢不言而喻——提高技術(shù)人員工作效率，大幅減少相關(guān)成本。
但這個模式如果推行下去，不僅組織架構(gòu)要改變，工作標(biāo)準(zhǔn)要更新，所有相關(guān)對接工作也都要重新梳理。
“那段時間的我簡直是‘沒白天，沒黑夜’。工作量大，自己又是個急性子，不壓活兒，常常從一早干到凌晨。最難的是，我需要一邊熟悉老的公司組織架構(gòu)，一邊又要梳理適用于NOC運營的新架構(gòu)，與所有部門交接工作流程，包括營運中心、市場部、發(fā)行部、人力資源、財務(wù)、法務(wù)等等。”作為一號員工唐海霞推進了整個平臺在萬達的上線。
NOC畢竟是剛引進中國的新生事物，落地并非易事。唐海霞說：“我覺得能5分鐘搞定的事，常常執(zhí)行下來花了半個小時。比如有一次，我要把影片硬盤寄給影城，就對接了營運中心。然而溝通下來發(fā)現(xiàn)，這事需要對接的是發(fā)行部。另一個困難是招聘，新部門的概念接受度不高，而且崗位需求特殊，要既懂影院技術(shù)，又懂人力管理的人才。所以最開始的半年，我這個一號員工一直是孤軍奮戰(zhàn)的狀態(tài)。”
從空中飛人到電話狂人
雖然推進中遇到了不少困難，但是唐海霞卻并沒有產(chǎn)生過動搖，究其原因，她說：“雖然我一個人走了很長時間的彎路，但從沒受到過阻力。這個看著如此‘勢單力薄’的改革，得到了集團從上到下的支持。比如，各地方院線每次開月度經(jīng)營分析會，都會放關(guān)于NOC的PPT，讓大家了解、支持新變化。我在實際溝通中，根本不需要特別解釋，直接跟大家捋順工作就行。也正因為沒有阻力感，我心里從來沒想過這事不能成，從來沒有。”
2016年7月，團隊成形，系統(tǒng)上線在即，唐海霞變成了空中飛人。半年時間里，每周都要飛到一個新城市，給當(dāng)?shù)赝轮v解工作職責(zé)、分工、流程。當(dāng)周再飛回北京，把反饋意見做梳理、修正。
2017年1月1日，萬達NOC平臺正式上線，對全國500多家影城上萬臺設(shè)備實時監(jiān)控，統(tǒng)一管理全國700名技術(shù)工程師。
“沒想到，上線后我的壓力更大。”顯然，平臺上線僅僅是唐海霞工作的另一個開始，“曾經(jīng)只有時間壓迫感，現(xiàn)在，所有人都在看這個模式到底如何。最直接的是，效果是數(shù)據(jù)直接反饋的。而執(zhí)行中，很多小事是我預(yù)想不到的。比如，運營人員常忘記要代替技術(shù)員早晚關(guān)機，技術(shù)人員解決完事故也經(jīng)常不更新工單，大家改變工作習(xí)慣都需要磨合期。”
雖然工作辛苦，但看著整個平臺上線并運營穩(wěn)定，看著同事們不斷取得進步，唐海霞心中成就感滿滿：“我一邊不斷更新管理手冊，一邊不斷強化溝通，提高大家的制度執(zhí)行意識。那段時間，我從‘空中飛人’變成了‘電話狂人’。直到一年后，模式才得以有條不紊地運行。截至2019年底，全國約800個影城實現(xiàn)了技術(shù)人員配比1.19，人員成本優(yōu)化達60%。”
萬達干成了別人做不到的事
唐海霞認為，在可觀的量化效果以外，同樣難得的是技術(shù)人員實實在在得到了榮譽和成長。比如，曾經(jīng)技術(shù)人員更傾向為單個影城的支撐部門，很難體現(xiàn)榮譽感。而新架構(gòu)下，技術(shù)團隊整體對接專業(yè)設(shè)備廠商培訓(xùn)，直接得到行業(yè)認證的專業(yè)工程師榮譽稱號。
再比如，技術(shù)人員實際接觸、解決了更多設(shè)備故障，從一人負責(zé)幾臺機器，一下子變成負責(zé)幾十臺甚至上百臺機器，積累了前所未有的經(jīng)驗。所以，萬達這些更有經(jīng)驗的團隊，還可以將技術(shù)向第三方輸出，給平臺和個人創(chuàng)收。新平臺的上線，既得益于萬達大平臺的系統(tǒng)支持，也讓平臺里的“小零件”受益匪淺。
自打萬達NOC平臺上線，唐海霞就變成了“導(dǎo)游”，不停地接待其他院線、廠商、代理商前來“參觀”取經(jīng)。上線3年來，NOC系統(tǒng)在行業(yè)里仍然沒有被普及，很多企業(yè)只能執(zhí)行一部分流程。比如，地方城市報單給北京總部，北京總部無法快速調(diào)配相關(guān)技術(shù)。除了技術(shù)與管理人員稀缺以外，最難克服的是架構(gòu)調(diào)整帶來的細枝末節(jié)的變化，這種變化是需要所有相關(guān)崗位的個體配合執(zhí)行的。
“就好像一臺跑起來的機器，需要所有零件快速配合，不松散。而萬達的優(yōu)勢就是如此。”說到最后，作為NOC一號員工的唐海霞將平臺的成功上線及運營歸功于萬達這個大平臺，“別處做不到的事，在萬達卻做成了。這就是萬達的力量”。